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近期，上海观峰企业管理咨询有限公司董事长杨永华在春季糖酒会以重构为主题的演讲，引起了业内人士的广泛关注，并推出了《重构：从为什么到怎么办》的思考成果。为什么这时候会研究这样的课题呢？记者采访了杨永华本人。
记者：为什么会实践和研究一个理论体系呢？咨询机构不是学术机构，理论体系从实践到研究难度是不是非常大？
杨永华：我们是2006年开始从事咨询策划的。那个时候咨询策划就是专注读书，通过读书对客户咨询策划。当时，我们就思考：为什么国外的策划公司能够做大，动辄咨询策划费数千万元？我们的答案是国外的咨询策划机构，诸如麦肯锡，德鲁克，特劳特等，都有自己的理论体系，工具和方法。
2012年，中国经济发展进入新常态，从高速增长到中高速增长，市场进入了“总量过剩，结构（个性）不足”的时期，加上移动互联网，新主流消费等因素，中国企业迎来了“时代性的系统难题”，中国企业的问题进入了“多米诺骨牌效应”，即：一个问题引起另外一个问题的“病发症”，中国企业面临的市场难题又无法从外国的市场难题中找到解决方案，必须从实际出发，实事求是的看待中国企业面临问题的本质，并找出能够系统解决问题的方案。
实践先于理论是众所周知的道理。任何一个理论都是从实践中总结出来的。
按道理讲，咨询策划机构最接近企业和市场一线，最容易发现问题和解决问题。但是国内的咨询策划机构相比国外的咨询策划机构，不太注重对理论体系的总结。
可以肯定的讲，国外的企业经营管理理论都是来自于企业的实践，是咨询策划机构总结出来的。所以，中国的咨询策划机构鲜有理论的根本原因就是这个。
记者：为什么以重构为“抓手”实践并研究了重构理论与方法体系？
杨永华：重构不是大家所熟悉的词语，重构是计算机术语，如同正能量是天文术语一样。
重构的本质含义是程序再编，系统重装。就是在计算机硬件没有问题的时候，如果出现了运行慢，程序不兼容，就需要重装系统或者重装程序。
重构引申到企业领域，意思是当消费（硬件）不是问题的时候，肯定是产品（软件）出了问题，需要检讨产品是否能与消费“无缝对接”。我们以“重构”为抓手的目的是告诉企业，顾客主权时代，请企业做到四个忘掉：忘掉产品找需求，忘掉价格找购买力，忘掉渠道找消费者购买习惯，忘掉促销找消费者偏好。
我们十多年的企业实践经历，以及十多年的企业咨询策划经历，感悟到：没有永恒的时代，也没有永恒的理论。任何理论都是有生命周期的，一个经济和市场周期应该有这个周期的理论。任何理论都是基于特定时期的问题和解决问题。
中国企业到了理论总结并且建立理论自信的时候了。
中国面临的问题和机会都是前所未有的。我们过去学习西方的经济学理论和企业经营管理理论，解决了我们过去面临的基本问题，但是也带来了很多“后遗症”。解决这个“后遗症”必须依靠中国自己的理论。
因为中国的发展事实上证明了中国要走自己的道路。铭记：听别人的话坏自己的事所蕴含的道理。
记者：实践和研究重构理论和方法体系历经了多长时间，是个什么样的心路历程。
杨永华：2013年，重构是基于问题本质的思考，提出是“从为什么到怎么办”，基于经济社会的大背景思考：
一是“总量过剩，结构（个性）不足”市场难题，从“去库存”和“供给侧改革”的角度，思考企业如何避免同质化的恶性竞争。
二是基于中国需求升级的大背景， 从“马桶盖现象”思考企业如何让产品与需求“无缝隙对接”。创造足以“让顾客尖叫的产品”。
从以上两个方面找到了理论的思考逻辑，提高了认知能力，从而看到了问题的本质。
推出了《重构：从为什么到怎么办》的思考成果，并被很多企业认可并实践。这为以后的实践和研究打下了坚实的基础。
2014年，经过一年的实践和思考，找到了理论的路径和抓手。
2012年中国白酒行业结束了“黄金十年”，进入了“断崖式”的慢增长，中国白酒企业进入低谷。
我们以白酒行业为模本，研究如何系统解决企业的时代性难题。找到了总量过剩，结构（个性）不足下的行业与企业问题的根源，通过服务的40多家不同行业地位酒企的重构与重生法则。尤其是基于挤压式增长和马太效应式竞争背景下的实践和研究。为绝大多数服务的企业找到了自己的“生存安全边界”和“发展边界”。
2014年公开出版了《变局下的白酒企业重构》著作。系统的阐述了行业与企业从重构到重生的逻辑，工具和方法。
2015年，基于互联网和移动互联网背景下的企业重构与重生之道。从互联网到移动互联网，快速变化的经济环境，市场环境，经营环境，“颠覆”这个词让企业处于极度的焦躁不安的状态。
我们以重构思维和路径提出如下核心观点：一是任何事物都是进化来的，都具有两面性，要一分为二的看待。二是万变不离其宗，任何工具都是基于性价比和效率服务并提高顾客价值。
我们通过实践，对快消品企业以及经销商实施系统研究，提出了快消品厂商如何重构营销体系和市场运作策略。公开出版了《变局下的快消品企业实战营销策略》和《快消品经销商如何做大做久》（电商崛起，快消品经销商如何重构比较竞争优势）。
2016年，系统思考如何系统性的解决企业时代性难题。从8要素提出重构的理论，方向和应用工具。
随着移动互联网和电商的路径清晰，“新零售”终结了“颠覆论”，“融合才有未来”的观点清晰，我们以白皮书的形式推出《重构：互联网迷途下的企业重生之道》，指导企业渐进的，系统的解决时代性难题。
2018年，通过6年对100对家企业的成功服务，我们终于把重构理论的逻辑，原理，工具和方法系统的总结和梳理出来。并在2018年4月公开出版《重构：快消品企业的重生之道》。
记者：您觉得重构理论体系的实践和研究处在什么阶段，已经成熟了吗？
杨永华：重构理论体系的实践和和研究，尽管从2012年到现在历经了6年，但是我们觉得才是刚刚开始。
六年来，重构理论的实践和研究，得到了合作企业的信任，他们的“试错勇气”成就了重构理论的逻辑，原理，工具和方法。所以，我们不敢，也不应该以重构理论而自傲，更应该谦虚谨慎的做下一步的实践和研究。当前，基于快消品行业和企业的研究已经走过了一个阶段，而基于工业品，耐用品的实践和研究才刚刚开始，道路很漫长，但我们矢志不渝。
下一步做两件事：
第一件事，和企业一起实践并联合研究，任何理论的正确性都是用有效性的效果来检验的，从实践的层面看理论，效果是理论正确的唯一标志。
第二件事，高等学府一起研究和完善。我们计划与中国人民大学商学院等6所国家重点学府成立“重构才能重生理论课题组”，实施产学研的结合。联合高校对重构理论的工具再做系统梳理和研究，以期对企业解决当前难题有更大的帮助。