首页在中国，双汇品牌众人皆知，双汇产品畅销全国。双汇不仅是中国民族品牌和民族产业的一面旗帜，也是世界肉类食品行业的一个标杆。
下面，通过对双汇40年改革变迁过程的梳理，追踪双汇杀猪卖肉、专业专注、变革重组、海外并购、转型升级的发展历程，希望能为行业提供可借鉴的发展经验。
一、专注于“杀猪卖肉”的双汇
双汇集团的总部在河南漯河，“双汇”最初因沙河、澧河在漯河交汇而命名，后引申为“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”。双汇的前身是1958年建厂的漯河肉联厂；1984年中国城市经济体制改革，漯河肉联厂第一批走向市场、由省管下放到地方，万隆经民主选举当选厂长；1989年双汇品牌创立；2007年双汇集团完成国有产权改革；2013年双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司，2014年双汇国际更名为万洲国际在香港整体上市，双汇从此迈入全球化的发展阶段。
目前，双汇在全国18个省建有30多个现代化肉类加工基地，形成了涵盖养猪业、养鸡业、饲料业、畜禽屠宰、肉制品加工、包装材料、调味品、冷链物流、连锁商业、国际贸易等完善的产业链，总资产380多亿元，员工6万名，2023年肉类销量370万吨，销售收入645亿元，上交税金39亿元，品牌价值806.69亿元，连续多年保持中国肉类行业领先地位。
双汇控股母公司万洲国际，总部在香港。旗下拥有中国最大的肉类加工企业——双汇发展，美国最大的猪肉加工企业——史蜜斯菲尔德。在中美欧设有100多家生产基地，12万名员工，全球年出栏生猪2000多万头、屠宰生猪5000多万头、生产包装肉制品400万吨。产品销售至全球40多个国家和地区，拥有众多知名品牌，2023年全球营业额262亿美元。
40年来，双汇不断深化企业改革、参与市场竞争、积极引进战略投资者、推进六大区域布局、开展跨国并购、整合上市、跨国经营等一系列发展实践，以国际化的视野和理念诠释了深化改革、扩大开放的深刻内涵，走出了一条民族企业勇于创新、开放合作、优势互补、做大做强的成功路子。可以说，双汇40年的发展历程，就是一部中国肉类行业改革开放的浓缩史。
双汇40年的发展历程大体分为五个阶段：
（一）改革突破，敢为人先求生存
1984年，党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，提出以增强企业活力为中心环节，全面推进城市经济体制改革。国务院多次下文指导地方政府试行企业扩权、试行经济责任制、全面疏理流通渠道、发展多种经济形式，激发企业活力。一场决定中国由计划经济向社会主义市场经济变革的序幕正式拉开，这一年也被称为企业改革的元年。
中国肉类工业率先实行改革，全国生猪屠宰行业由计划经济时期的一把刀变为多把刀，各大肉联厂被推向市场。当时，河南有十家肉联厂，郑州、开封、洛阳、商丘肉联厂排在前四位，号称“郑汴洛商，四大金刚”。当时的漯河是个县级市，漯河肉联厂（双汇前身）很小，连年亏损，每天才杀二三百头猪，淡季长期停工待料，一年有半年的时间烟囱不冒烟，企业经营千疮百孔，在河南十家肉联厂中排在最后。
为落实国家改革政策，1984年漯河肉联厂作为改革的试点单位，由省管下放到地方。由此，企业进行了一次里程碑式的公推民选，全体职工代表不约而同地把选票投向了万隆，推选万隆作为厂长（现任万洲国际董事局主席、双汇发展董事长）。
当时的猪肉市场还没有放开，要想扩大供应，满足需求，就必须扩大生猪的采购。但因为猪价低，农民养猪的积极性并不高。撬动肉联厂的“杠杆”就是提高生猪收购价格。当时的生猪收购价由国家统一规定，不是一个小小的肉联厂能够决定的。私自提价，是对当时计划价格体系的挑战。但1984年国家出台了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》，让万隆看到了希望，政策规定企业在完成国家下达的生产任务之后，可以根据自身需要购进一些原材料。这意味着原料价格将会放开，万隆决定先行一步。漯河肉联厂将生猪收购价格每斤比国家规定价上浮2分钱。消息迅速传遍了漯河及周边地区，对农民产生了不小的“诱惑”。方圆百十里乡村的生猪源源不断地涌进漯河肉联厂，停工待料、无米下炊的漯河肉联厂一下子变活了，当年漯河肉联厂奇迹般地扭亏为盈，赢利8000元。
随着屠宰业逐渐放开，白条肉市场竞争激烈，许多肉联厂经营状况更加困难。为了避免在国内市场与众多小屠宰户进行肉搏战，万隆决定把重心转向海外市场。1985年漯河肉联厂在资金极度困难的情况下，投资55万元对分割肉车间及其配套设施进行技术改造。万隆带领员工攻破一道道技术难关。没有图纸，领着基建人员自己绘，没有资料自己找，没有经验向兄弟厂家学，拼搏四个月，顺利完成了改造任务并通过了省级验收，为漯河肉联厂争取到了50吨对外出口分割肉的资格。
漯河肉联厂以过硬的质量赢得了出口信誉，产品远销东南亚和原苏联市场，实现由内贸向外贸转，走上了一条依靠外贸出口发展企业的道路。1984年到1990年，漯河肉联厂的年销售收入从不足1000万元发展到1亿元，由亏损企业发展成为利税大户，成为河南省乃至全国肉类工业改革的典范。
回顾历史，可以看到，八十年代中期企业放开搞活的改革路径，使企业摆脱了计划经济的束缚，确立了围绕市场搞经营、围绕市场开发产品、围绕市场求生存的发展理念，大大增强了企业主体的经营活力。双汇的发展在很大程度上也正是得益于国家制度的改革和历史契机的提供。
（二）开放带动，勇于竞争上规模
上世纪九十年代，东欧剧变、苏联解体、世界格局动荡，而中国的改革开放进入了新的时期。相比于起步阶段，这一时期的双汇面临着两项挑战：一是苏联解体，对苏出口业务的80％处于停顿状态，刚刚从生死线上挣扎出来的企业，再次被推到了发展抉择的十字路口；二是企业上项目、扩市场、上规模仅靠自有资金滚动发展，远远不能适应市场竞争的形势，需要有新的战略、新的思路、新的动能推动企业发展。
1992年，万隆经过对市场的周密考察和深入研究，敏锐洞察到火腿肠作为肉类加工的熟食产品，将来一定前景广阔，大胆提出上“火腿肠”项目的构想。他一提出这个想法，就遭到了企业内部和上级部门的反对，他们认为当时国内已经有几家肉联厂生产火腿肠，而且销路不好，如果再上马火腿肠对企业来说无疑是雪上加霜，可能会输光企业仅有的家当。
万隆认为火腿肠销售不畅主要是当时国内少有人知，市场经济也不够繁荣，但由于中国肉制品占肉类总量不到5%，而欧美国家近50%，中国肉制品行业也必将有一个快速发展期。最终说服大家，拿出1200万元的全部家当，一次引进了10条火腿肠生产线，高质量、高标准、高速度启动火腿肠项目。从1992年2月10日第一根“双汇”牌火腿肠问世，到1993年底，在一年时间内，“双汇”就跻身国内火腿肠市场前三强。
1994年，双汇与香港华懋集团合资，引入资金1.27亿元，建成了亚洲最大的肉制品大楼，当年生产能力就增长了104%。这一时期，先后在双汇投资的有美国、日本、荷兰、意大利、加拿大、德国等六个国家和地区的16家外商，建立了30多家合资公司，合资给双汇的发展注入了源源不断的血液。此后，“双汇”火腿肠生产线以每年20条、30条的速度递增，远远超过先期的几家肉类加工企业，仅用6年的时间实现了产销量突破20万吨，成为全国第一。
九十年代深化改革、扩大开放的政策，推动了一大批中国企业进入发展的快车道。也极大地推动了双汇建立现代企业制度、大力引进外资、扩大规模、参与竞争，并结合中国国情专注实业发展、专注技术创新和产品创新，在同行业领域取得并占据了“领头羊”的地位。
（三）布局全国，六大区域谋发展
进入新世纪，中国成功加入WTO。一方面为中国企业参与全球竞争提供了国际化舞台，中国企业需要在国际竞争中提高自身素质，实现产品升级、技术改造和管理提升。另一方面也倒逼国内市场开放，为打破地方保护主义，建立统一、开放、竞争有序的大市场创造条件。
已成为中国肉类行业龙头的双汇，又一次站在了历史的关键节点上。这一时期，中国经济逐步繁荣，但肉类市场依然落后，百姓吃放心肉困难。万隆再次认定这是一个巨大的商机，考察了发达国家肉类经营模式后，决定上马冷鲜肉生产线，向社会提供双汇牌放心肉。
但冷鲜肉生产投资巨大，这一有远见的提议，公司开了多次论证会都有反对意见。有人担心说：投资一亿多元建个宰猪生产线，就是杀金猪也不挣钱！万隆坚信，冷鲜肉在欧美国家已经有近百年的历史，安全放心，广受欢迎，中国传统的“一口锅、一把刀、一杆秤”杀猪卖肉方式，要用大工业来改造升级。最终说服大家，率先引进中国第一条冷鲜肉生产线，推行“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的双汇冷鲜肉模式，2000年双汇集团现代化的生猪屠宰线正式建成投产，建成后第一年，该生产线就盈利4000多万元。
为快速占领全国市场，把冷鲜肉推向全国，双汇提出了“六大区域发展战略”，即围绕北京开发京津唐地区，围绕上海开发长江三角洲，围绕广东开发珠江三角洲，围绕沈阳开发东北，围绕重庆开发西南，围绕河南开发中部地区。
按照“六大区域发展战略”的总体部署，双汇制定了投资标准化、建设标准化、管理标准化，按照事业部管理模式，推进区域投资建设。先后在黑龙江、辽宁、河南、山东、湖北、江西、江苏、浙江、安徽、上海、内蒙、广东、广西、四川、陕西、云南等18个省市建成30个现代化肉类加工基地。同时，配套建设包装材料、冷链物流、连锁商业等辅助产业，形成了完善的供、产、运、销一体化大格局，实现了“建立一个工厂，开发一片市场，带动一方经济，惠及亿万百姓”的发展目标。
新世纪，利用中国加入WTO的契机，双汇借鉴国外先进技术和管理经验，依靠市场力量和商业规则，用20多年时间走完了发达国家肉类工业上百年走过的历史，质量、技术、管理和人才储备都达到世界领先水平，具备了参与国际竞争的能力。
（四）海外并购，迈向世界500强
2012年中共十八大开启了中国发展的新时代。以习近平同志为核心的党中央明确提出要“加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平跨国公司”。这就为企业的发展和结构调整指明了方向、为企业更好地做强做优做大增强了自信、也为中国企业走出去参与全球竞争提供了制度支撑。
随着全球化的推进，双汇意识到，跨国经营将成为中国大型肉类企业的必然选择。只有配置全球资源、整合全球资源，才能在全球竞争中立于不败之地。
早在二十世纪初，双汇和史密斯菲尔德公司就有来往，进行技术交流、友好互访、参观考察和进出口贸易，投资收购这一世界知名的猪肉食品公司双汇早有想法，由于种种原因没有实现。到了2013年万隆认为条件成熟了，在中银国际和国际银团的支持下，成功融资40多亿美元，在美国发行票据融资9亿美元，加上自有资金，确保了整体并购资金的及时到位。
当时，美国史密斯菲尔德公司是世界最大的猪肉食品企业，每年生猪出栏2000万头、屠宰3000万头、肉制品150万吨，肉类产销量达到400多万吨，生猪出栏、屠宰加工、猪肉产销量均居全球第一位。史密斯菲尔德公司总部在美国弗吉尼亚州史密斯菲尔德镇，是全球著名的上市公司，有近百年的历史，100多家子公司分布在美洲、欧洲十几个国家和地区，总资产100亿美元，净资产42亿美元，销售额131亿美元，拥有现代化的养殖场和肉类加工企业，拥有众多的知名肉类品牌，产品质量、食品安全控制体系享誉全球。
2013年5月，双汇与美国史密斯菲尔德签署了收购协议。在历经美国国会听证、美国证券交易委员会审批、多个国家反垄断调查、美国参议院农业委员会听证、美国外国投资委员会的批准和董事会、股东会的投票通过，于 9月26日以71亿美元完成了对史密斯菲尔德的收购，历时4个月。双汇的这一举动，不仅创下了当时中国企业最大的赴美收购案，也成为中国肉类行业发展史上的里程碑，改变了世界猪肉行业的格局。
收购史密斯菲尔德之后，对其坚持“六个不变”，即品牌不变、团队不变、基地不变、上下游产业链不变、工厂不关、员工不减，主要是输入双汇的管理文化，推行预算管理、目标管理、月报制度，明确了激励机制、约束机制、退出机制等。虽然我们语言和文化不同，但我们相互尊重、坦诚相待，充分的沟通和交流，达到了目标一致、行动一致、利益一致。
2014年，收购史密斯菲尔德之后，整合中美欧的100多家企业，于当年8月在香港联交所成功上市，股票名称为“万洲国际”。上市以来，万洲国际充分发挥在全球的资源优势，促进协同效应，史密斯菲尔德的业绩连创历史新高，创利能力是收购时的1.5倍。我们把史密斯菲尔德的先进技术、优质产品引进国内，丰富了百姓餐桌。万洲国际年屠宰生猪5000多万头，大幅领先第2-5名丹麦皇冠、美国JBS、美国泰森、德国斯内通2000-3000万头左右的屠宰量。2016年，美国《财富》杂志发布排行榜，以212亿美元的营业额首次进入世界企业500强。
（五）提质增效，“四化”发展开新局
2017年，中国共产党第十九次全国代表大会首次提出“高质量发展”表述，表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。党的二十大报告更进一步指出：“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。
面对新形势，双汇坚定不移贯彻新发展理念，坚持质量第一、效益优先，切实转变发展方式，从速度规模型向质量效益型转变，落实“产业化、多元化、国际化、数字化”的经营方针，打造更具竞争力的世界一流现代化食品企业。
围绕屠宰和肉制品核心产业进一步完善产业链，向上游发展生猪养殖业，向下游布局餐饮业等配套产业，实现上下游联动发展，构建更加安全可控、完善大而强的猪肉食品产业生态。
围绕猪、鸡、牛、水产等多种肉类组合，加快产品结构调整和肉类多元化发展，先后在阜新、西华、漯河投资建设肉鸡一体化项目，年出栏及屠宰肉鸡3亿只，并开展牛羊肉、水产品进出口贸易，满足消费者肉类多样化的需求。
加快布局全球市场，通过新建、购并等开拓全球市场，提高市场占有率；将史密斯菲尔德品牌推广到中国和其他国家，将双汇品牌推广到海外，收购有价值的品牌，赢得更多的消费者；建立国际化的分配激励机制，组建一支国际化精英管理团队，经营好全球企业。
大力在制造业、物流业、 市场销售、企业管理等方面，提升信息化、智能化、数字化水平。在漯河建设了世界一流的肉制品智能加工车间，同步实施九大智能生产模块和四大控制系统（DCS控制系统、MES自动排产系统、WMS仓库管理系统及ERP等信息管理系统），生产效率提升2-3倍。打造智慧供应链管理平台，涵盖网络货运、智能管车、安全协同、智能调度及供应链预警等模块，对车辆全程位置定位、温度追踪、司机监控、车辆康养等业务，实行网络化、可视化、系统化、智能化管控。
双汇40年的改革发展，经历过许多变化，但我们坚持做好自己的事情，抓住每一次宏观环境的调整机遇，实现了成功转型和跨越式发展，最终做成了全球最大的猪肉食品跨国公司，形成了雄厚的工业优势、技术优势、人才优势、管理优势、品牌优势、资本优势以及食品安全管控体系，为企业参与国内外竞争、抵御内外部风险、可持续健康发展创造了条件。
二、双汇的做法和取得的成绩
40年来，双汇始终踏着时代的脉搏，引领着中国肉类工业的技术进步、管理提升、结构调整和品牌升级。双汇作为肉类加工行业的典型，其发展轨迹和成绩，对中国实体经济的发展、对国计民生的食品安全以及新时代中国企业走出去参与国际竞争等方面都提供了一个可借鉴的经验和发展模式。
（一）远见卓识的领导，打造了优秀的管理团队
双汇领航人万隆董事长，1984年当选漯河肉联厂厂长，至今仍在一线领导世界最大猪肉企业，是在实体经济和资本市场有影响力的民族企业家。他精耕细作肉类行业50年、领导企业40年，始终坚忍不拔，抱着对企业、员工、股东、社会高度负责的精神，专注专心专一企业的生产经营，把自己的全部精力投入到企业的发展中，以海纳百川的胸怀，以永不懈怠、永不满足、永争一流的奋斗精神，把一个资不抵债的小型肉联厂，打造成国内一流、世界领先、全球最大的猪肉食品跨国公司。
双汇以万隆董事长为核心的领导决策层，具有丰富的肉类行业管理和实践经验，与时俱进、创新求变、奋力拼搏，掌控产业发展趋势，引领了双汇集团40年稳定快速地发展，演绎了中国肉类食品企业的发展传奇。万隆先后任第九届、十届、十一届、十二届全国人大代表。先后被国务院授予“全国劳动模范”、享受国务院特殊津贴，中央统战部评为“改革开放40年百名杰出民营企业家”；中华全国总工会授予“全国优秀经营管理者和五一劳动奖章”，美国中国总商会授予“国际合作领袖奖”，中国肉类协会授予“中国肉类行业十大功勋企业家”，业界尊称为“中国肉类工业教父”，美国《时代》周刊评为全球食神。
（二）实业为本，专注肉食，引领肉类行业发展方向
肉食品行业是关系国计民生的朝阳产业，是一个大产业。在这个产业里需要有一批专业专注坚守的企业，需要有一批诚实守信、消费者信赖的品牌。40年来，双汇始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，立足在杀猪卖肉这个最传统的行业，把产业做专、产品做精、企业做大做强。
双汇的“专业专注发展战略”，抓住了市场机遇，也经受住了各种考验，抵制了各种利益的诱惑。如1994年开始引进外资，双汇在招商引资过程中，坚持以我为主，选商引资，发展方向不偏离，发展战略不改变，企业利益不损害，企业品牌不丧失的原则，一个目的就是保证企业发展战略不转向。1998年双汇股票上市，把所有募集到的资金都投入到新建项目上，而不是像当时一些上市公司，挪用资金去炒股、去追求自身利益最大化。2006年双汇进行资产重组，选择的投资商为财务投资商，避免民族品牌主导权丧失的风险。2012年双汇肉类产业整体上市，壮大了主业的实力；2013年走出去海外并购，选择并购对象美国史密斯菲尔德公司仍然是肉类产业。
在40年的改革发展进程中，双汇坚持“杀猪卖肉”这一最传统的产业，企业大了不跨界，钱多了不炒股，竞争当中不转向，严格企业发展战略和品牌定位，实业为本、专注肉食，保持中国最大、世界领先的肉类供应商的地位。
（三）政策引导，政企联动，助力企业做大做强
政府推动地方经济社会的发展，离不开企业；企业自身发展壮大，也离不开政府的支持和帮助。双汇40年取得的成就，得益于中国改革开放的良好政策；得益于地方政府一如既往的支持；得益于股东、员工和社会各界的关心支持和帮助。
近几年，中国政府加大优化民营企业发展环境，出台了很多促进民营经济发展壮大的政策，极大提振了民营企业的发展信心。同时，各级政府大力推进“放管服”改革，在严控新冠疫情、加快复工复产、大幅减税降费，优化市场环境、提升行政服务效率等方面改革创新、转变作风、主动作为，为企业发展创造了很好的营商环境。
2021年河南全面启动“万人助万企”活动，省市政府积极落实工作部署，坚持问题导向，由“企业提问题”变成了“包干干部找问题”，双汇是省长的包干企业，也是漯河市委书记的包干企业，主管副市长成立工作专班，形成周例会制度、现场会制度，帮助双汇解决各类影响生产经营的问题等，常态化助力企业更好更快发展，双汇也通过加大投资、增加税收回馈漯河人民的厚爱，为漯河现代化建设贡献了双汇力量。
（四）依靠科技的力量，发展现代肉类工业
与欧美肉类工业相比，我国肉类工业起步较晚，设备简陋，产品单一，质量保障水平不高。80年代借助改革开放，开始市场化改革，中国肉类工业开始蓬勃发展。
双汇在这一过程中抓住机遇，汇集世界高科技、汇集世界新工艺，始终坚持走出去学习，把引进世界上最先进的技术和管理，作为企业发展的动力。先后从美国、德国、日本、荷兰、丹麦等发达国家，引进世界一流的技术设备5000多台套，建设现代化的肉类联合加工基地。并建立了预算管理、目标管理、日清日结、事业部制管理机制等，使我们的技术、设备、管理与国际接轨，保持了在肉类行业中的领先地位。
双汇拥有强大的自主创新能力，率先组建了国家级企业技术中心和博士后科研工作站，建有省级肉品技术创新中心、肉类智能分割工程研究中心等研发平台。拥有以肉品科学为主的研究团队300多人，80%以上具有博士、硕士学位，研发能力居行业领先。与美国康奈尔大学、中科院微生物所、中国农科院、中国肉研中心、中原食品实验室、西安交通大学、中国农业大学、江南大学等高校与科研机构开展技术合作。公司共参与标准制定51项，包括国际标准4项、国家标准 20项、团体标准 10项、行业标准 15项、地方标准 2项。
近年来，为推动数字技术在企业的快速部署和应用，完善更具双汇特色的数字化生态体系，建设科技双汇、数字双汇。
包括养殖场管理平台：通过养殖数字化平台与巡检机器人、饲喂机器人、环控设备等的高度集成联动，实时采集处理各类数据，实现畜禽全生产周期的数字化、智能化管理。
生产调度平台：应用新一代数字技术，与工业机器人、智能终端等高度融合，对计划、生产、物料、设备、能源、质量等要素进行数据抓取，打造生产管控平台，推动工业智能生产。
市场指挥平台：利用移动互联网、云计算、大数据等技术，构建集移动进销存、老板APP、移动行销、市场大数据分析于一体的市场平台，助力市场数字化管理和智能化服务。
物流供应链平台：涵盖网络货运、智能管车、安全协同、智能调度及供应链预警等模块，对车辆全程位置定位、温度追踪、司机监控、车辆康养等业务，实行网络化、可视化、系统化、智能化管控。
（五）坚持质量为本，筑牢食品安全防线
肉类行业是传统行业，也是民生行业，更是与老百姓获得感、幸福感最直接相关的行业。双汇始终把质量安全作为企业发展的根本，通过不断提升产品质量，保障食品安全，来提高企业品牌的价值和品牌的影响力。
双汇坚持“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”的质量方针，认真贯彻“产品质量无小事，食品安全大如天”的质量理念，率先导入ISO9001、HACCP、ISO22000等质量安全管理体系，实施集团、事业部、项目公司三级质量安全管控，成立超千人的队伍专职管控质量安全，全过程监督与控制，执行产品质量问题品管员一票否决权，坚决维护人民群众舌尖上的安全。
双汇构建了“预防为主、风险管理、全员参与、全程控制”的质量安全内控体系，系统控制产品质量安全。一是建立了食品安全管理委员会，明确分工，层层管控；二是每季度制定不同的食品安全风险监测计划；三是严把“三关”：进厂关、生产关、出厂关；四是建立自检、专检、飞检“三位一体”的管控机制；五是建立产品批次追溯管理系统，确保产品质量顺向可追踪、逆向可溯源、过程可控制；六是设有400服务热线，24小时处理消费者诉求，维护消费者的权益。
（六）借助资本的力量，确保实业的扩张
双汇总部漯河地处内陆小城，在中西部地区做大企业，要靠明确的发展战略，要利用好海内外资金、技术和管理等资源。双汇始终以开放的心态招商引资，以海纳百川的胸怀博采众长，通过招商引资、股权融资、引进战略投资者、资产重组等，实现资本和实业的良性互动，助推企业发展。
上世纪90年代，企业实力很小，双汇先后吸引了六个国家和地区的16家外商参与双汇的投资，组建30多个合资公司，利用外资发展壮大。1998年双汇第一次上市，成为国内肉类行业第一股，2002年一次增发，共募集资金9亿元。万洲国际2014年香港上市，募集资金23亿美元，目前双汇发展市值930亿元，万洲国际市值700多亿元。
双汇在利用资本的过程中，坚持不偏离主业，不改变发展战略，不丧失控制权，不出让企业品牌，引进的16家外资公司没有一家派人参与管理，我们始终坚持以我为主，互利共赢，实现了企业发展、股东受益、员工福利有保障，实现了产权、技术、管理、机制的优化升级，实现了合作共赢，提升了民族企业在国际合作中的话语权，也助力双汇一次又一次的飞跃。
三、双汇的做法对中国企业成长的借鉴
双汇是万千中国企业在改革的历史潮流之中，勇于拼搏、勇于奋斗、勇于开拓的典型代表和历史缩影。双汇从一个内陆小城的肉联厂蜕变为全球猪肉行业第一，实现了走出去的战略目标，而且走的成功、走的稳健；几十年如一日专注主业不动摇，将吃肉的饭碗牢牢端在中国人自己手中；实现了经济效益与社会效益的有机统一，带动了上下游、全生态链参与者的共同发展。
作为食品企业，我认为，今后我们都应该做好四个坚持：
1、坚持专业专注。深耕产业“主阵地”，不偏离主业、不盲目跨界，持续打造具有自身特色的优势产业。
2、坚持质量优先。牢牢树立产品质量意识，提升产品质量保障能力，实现品牌与质量、品质与效益的同步发展。
3、坚持技术创新。强化企业创新主体地位，提升创新能力，贯通产学研，实现高质量发展。
4、坚持可持续发展。坚定不移贯彻创新、绿色、开放、协调、共享的新发展理念，加快绿色转型低碳发展，推动行业可持续发展。
我们现在处于一个很好的时代，国家发展的很快，前景也很好。我们要坚信国家支持民营企业的决心，坚定发展信心，发挥企业家敢闯敢拼、创新求变、追求卓越的精神，经受住新时代的考验，在推动中国经济发展，实现中华民资伟大复兴中贡献力量！